第207集_绩效管理的落实指向 - 天下书盟精品图书&箫听哲&琴弦
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[00:00.08]大家好，
[00:01.71]我是主播肖天哲，
[00:03.84]欢迎大家继续收听中层领导力。
[00:09.78]第24集。
[00:13.08]美国管理学家、
[00:14.74]目标管理理论创始人皮特德鲁克认为，
[00:19.51]要调动员工的积极性，
[00:21.58]最重要的是是员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，
[00:27.94]能从工作的完成中享受到一种满足感。
[00:32.89]这样，
[00:33.58]员工个人的目标和欲望达到了，
[00:36.79]整个企业的目标也就达到了，
[00:40.04]事业与人性两方面得到了统一。
[00:44.28]IBM公司为了充分调动员工的积极性，
[00:49.27]采取了多种奖励办法，
[00:52.15]既有物质的，
[00:53.43]也有精神的，
[00:54.79]是员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
[01:01.72]IBM公司有个惯例，
[01:04.55]就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。
[01:13.91]公司里所有的人都参加100%俱乐部举办的为期数天的联欢会。
[01:21.28]而排在前3%的销售人员还会荣获金圈奖。
[01:27.6]为了显示这项活动的重要性，
[01:30.520004]选择举办联欢会的地点也很讲究，
[01:34.75]譬如到具有异国情调的地方举行。
[01:38.95]特别需要指出的是，
[01:41.05]公司的高级领导自始至终参加这项活动，
[01:45.67]这更激起员工们的热情。
[01:49.09]该公司有时会花样翻新的做出一些出人意料的决定，
[01:54.91]以调动员工的积极性，
[01:57.130005]增加公司的凝聚力。
[01:59.34]例如，
[02:00.37]有一个员工的业务名片上有一面蓝色镶金边的盾牌。
[02:06.06]这是他25年工龄容易徽章的复制图样。
[02:10.92]上面还印着烫金的压文字。
[02:14.29]国际商用机器公司25年忠实的服务。
[02:19.18]这就巧妙地告诉该员工，
[02:21.86]公司感谢他25年来的努力工作，
[02:26.27]员工拿着这张名片，
[02:28.52]可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
[02:33.26]用这种荣誉来奖励优秀员工，
[02:36.8]有时比物质奖励的作用更大。
[02:41.0]因为荣誉在员工的心目中激起的感情波澜往往是巨大无比的，
[02:49.58]有效的奖励方法有时是不需要花一毛钱的。
[02:54.04001]有时候，
[02:54.95]利用适当的时机，
[02:56.99]当适当的人表达出诚挚的谢意，
[03:00.59]对员工来说，
[03:02.21]比加薪正是奖励或挂满一墙壁的奖状奖牌更有意义。
[03:10.07]格拉汗博士对于奖励员工这个专题所做的调查曾普及全美各地。
[03:17.72]他发现，
[03:18.83]员工的最爱是来自直属上司的亲身而及时的奖励。
[03:25.22]根据他的统计，
[03:27.43]63%的受访者认为，
[03:29.69]上司即便是在员工的背上赞美的拍一拍，
[03:34.04001]也是一种很有意义的奖励。
[03:37.38]3绩效管理的实指向，
[03:42.01]绩效管理的落实导向。
[03:45.52]在整个绩效管理的过程中，
[03:47.95]必须注意落实力的提升。
[03:50.8]只有在绩效管理实施的过程中倡导落实力，
[03:55.4]企业才能更快更好的改变员工的行为方式，
[04:00.68]使之提高工作绩效，
[04:02.87]增强自身的落实力。
[04:05.96]无数的事实已经证明，
[04:08.4]企业要想建立起落实文化，
[04:11.19]增强整个企业的落实力，
[04:14.1]必须在绩效管理中加入落实力的内容，
[04:17.91]并把这一内容作为重点，
[04:20.82]还要求各级管理者特别是中层在绩效管理的全过程中起到榜样作用，
[04:28.77]否则，
[04:29.61]企业将无法实现对员工行为方式的改变。
[04:35.22]摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是，
[04:39.31]绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
[04:43.93]在这个过程中，
[04:45.4]员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。
[04:52.34]一员工应该完成工作，
[04:56.49]二员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献？
[05:03.0]3员工需要用具体的内容描述，
[05:07.0]怎样才算把工作做好呢？
[05:10.18]4、
[05:10.9]员工和主管怎样才能共同努力改进绩效？
[05:16.0]5、
[05:16.94]如何衡量绩效？
[05:19.28]6、
[05:20.0]确定影响绩效的障碍并将其克服。
[05:24.89]从上述这个并不繁琐的定义可以看出，
[05:29.0]绩效管理在摩托罗拉公司的地位很重要。
[05:33.88]绩效管理关注的是员工绩效的提高，
[05:38.09]而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，
[05:43.16]这就将员工和企业的发展绑在了一起，
[05:47.66]同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。
[05:53.09]战略的看待绩效管理可以战略性的制定绩效管理的策略，
[05:59.15]并落实好目标。
[06:01.43]同时定义也强调了具体的可落实性，
[06:06.8]工作内容的描述要具体，
[06:09.68]衡量的标准要具体，
[06:12.14]影响绩效的障碍要具体，
[06:15.2]只有具体的东西才有解决的可能性。
[06:19.48]因此，
[06:20.42]具体两个字包含着极其深刻的内涵。
[06:24.84]摩托罗拉还进一步强调，
[06:27.28]绩效管理是一个系统，
[06:30.25]用系统的观点看待绩效管理，
[06:33.79]将绩效管理制于系统之中，
[06:36.88]使其各个组成部分相互制约、
[06:40.33002]相互作用，
[06:41.68]并以各自独立的方式一起去完成即定的目标。
[06:47.44]在上例中，
[06:48.79]摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，
[06:52.6]而是运用等级法，
[06:54.55]这样既能分出员工绩效的差别，
[06:58.27]又尽可能的避免了无休止的争论，
[07:01.9]因为分数及消耗时间也偏离了绩效管理的实导向。
[07:08.8]绩效管理致力于员工绩效和落实力的提高，
[07:13.39]而不仅仅是为薪酬管理服务。
[07:17.62]全视角绩效考核实践证明，
[07:23.15]全视角绩效考核是提高企业落实力的一个卓有成效的考核系统。
[07:30.44]据调查，
[07:31.89]在财富排出的全球1000家大公司中，
[07:36.05]超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
[07:46.24]全视角绩效考核系统之所以如此强盛，
[07:51.02]就在于它有以下几项优点，
[07:54.65]一、
[07:55.49]综合性强，
[07:57.23]集中了多个角度的反馈信息，
[08:00.59]二、
[08:01.34]信息质量可靠，
[08:03.56]三、
[08:04.08]通过强调团队和内部、
[08:06.74]外部客户，
[08:07.91]推动了全面质量管理，
[08:10.91]四、
[08:11.78]从多个人而非单个人那里获取反馈信息，
[08:16.97]可以减少偏见对考核结果的影响，
[08:21.29]五、
[08:22.1]从员工周围的人那里获取反馈信息，
[08:26.09]可以增加员工的自我发展意识。
[08:30.14]当然，
[08:31.13]全视角绩效考核也存在一些问题，
[08:35.12]比如员工可能会相互串通起来集体作弊，
[08:41.03]来自不同方面的意见可能会发生冲突，
[08:45.44]中层管理人员。
[08:46.72]在综合处理来自各方面的反馈信息时，
[08:50.65]会感觉比较棘手。
[08:54.38]因特网公司在建立全视角绩效考核系统时，
[08:59.09]采取了一些防范措施，
[09:01.61]以确保考核的质量。
[09:04.07]具体的内容如下，
[09:06.77]一、
[09:07.55]匿名考核，
[09:09.11]确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的，
[09:15.56]主管人员的考核除外。
[09:18.41]二、
[09:19.16]加强考核者的责任意识。
[09:21.92]主管人员检查每一个考核小组成员的考核工作，
[09:27.11]让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，
[09:32.24]结果是否可靠，
[09:34.34]以及其他人员又是如何进行考核的。
[09:38.4]三防止舞弊行为。
[09:41.98]有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，
[09:47.74]会做出不恰当的、
[09:49.69]过高或过低的评价。
[09:52.44]团队成员可能会串通起来，
[09:55.42]彼此给对方做出较高的评价，
[09:58.96]主管人员必须对那些明显不恰当的评价核实，
[10:04.63]4、
[10:05.47]采用统计程序，
[10:07.57]运用加权平均或其他定量分析方法，
[10:11.86]综合处理所有评价，
[10:14.83]5、
[10:15.73]识别和量化偏见，
[10:18.04]查出与年龄、
[10:19.57]性别、
[10:20.26]民族等有关的歧视或偏爱等。
[10:24.55]从因特网公司的经历来看，
[10:27.4]虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，
[10:34.3]但它与任何一种考核技术一样，
[10:37.99]其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，
[10:43.15]并保证员工受到公平的对待。
[00:01.71]我是主播肖天哲，
[00:03.84]欢迎大家继续收听中层领导力。
[00:09.78]第24集。
[00:13.08]美国管理学家、
[00:14.74]目标管理理论创始人皮特德鲁克认为，
[00:19.51]要调动员工的积极性，
[00:21.58]最重要的是是员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，
[00:27.94]能从工作的完成中享受到一种满足感。
[00:32.89]这样，
[00:33.58]员工个人的目标和欲望达到了，
[00:36.79]整个企业的目标也就达到了，
[00:40.04]事业与人性两方面得到了统一。
[00:44.28]IBM公司为了充分调动员工的积极性，
[00:49.27]采取了多种奖励办法，
[00:52.15]既有物质的，
[00:53.43]也有精神的，
[00:54.79]是员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
[01:01.72]IBM公司有个惯例，
[01:04.55]就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。
[01:13.91]公司里所有的人都参加100%俱乐部举办的为期数天的联欢会。
[01:21.28]而排在前3%的销售人员还会荣获金圈奖。
[01:27.6]为了显示这项活动的重要性，
[01:30.520004]选择举办联欢会的地点也很讲究，
[01:34.75]譬如到具有异国情调的地方举行。
[01:38.95]特别需要指出的是，
[01:41.05]公司的高级领导自始至终参加这项活动，
[01:45.67]这更激起员工们的热情。
[01:49.09]该公司有时会花样翻新的做出一些出人意料的决定，
[01:54.91]以调动员工的积极性，
[01:57.130005]增加公司的凝聚力。
[01:59.34]例如，
[02:00.37]有一个员工的业务名片上有一面蓝色镶金边的盾牌。
[02:06.06]这是他25年工龄容易徽章的复制图样。
[02:10.92]上面还印着烫金的压文字。
[02:14.29]国际商用机器公司25年忠实的服务。
[02:19.18]这就巧妙地告诉该员工，
[02:21.86]公司感谢他25年来的努力工作，
[02:26.27]员工拿着这张名片，
[02:28.52]可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
[02:33.26]用这种荣誉来奖励优秀员工，
[02:36.8]有时比物质奖励的作用更大。
[02:41.0]因为荣誉在员工的心目中激起的感情波澜往往是巨大无比的，
[02:49.58]有效的奖励方法有时是不需要花一毛钱的。
[02:54.04001]有时候，
[02:54.95]利用适当的时机，
[02:56.99]当适当的人表达出诚挚的谢意，
[03:00.59]对员工来说，
[03:02.21]比加薪正是奖励或挂满一墙壁的奖状奖牌更有意义。
[03:10.07]格拉汗博士对于奖励员工这个专题所做的调查曾普及全美各地。
[03:17.72]他发现，
[03:18.83]员工的最爱是来自直属上司的亲身而及时的奖励。
[03:25.22]根据他的统计，
[03:27.43]63%的受访者认为，
[03:29.69]上司即便是在员工的背上赞美的拍一拍，
[03:34.04001]也是一种很有意义的奖励。
[03:37.38]3绩效管理的实指向，
[03:42.01]绩效管理的落实导向。
[03:45.52]在整个绩效管理的过程中，
[03:47.95]必须注意落实力的提升。
[03:50.8]只有在绩效管理实施的过程中倡导落实力，
[03:55.4]企业才能更快更好的改变员工的行为方式，
[04:00.68]使之提高工作绩效，
[04:02.87]增强自身的落实力。
[04:05.96]无数的事实已经证明，
[04:08.4]企业要想建立起落实文化，
[04:11.19]增强整个企业的落实力，
[04:14.1]必须在绩效管理中加入落实力的内容，
[04:17.91]并把这一内容作为重点，
[04:20.82]还要求各级管理者特别是中层在绩效管理的全过程中起到榜样作用，
[04:28.77]否则，
[04:29.61]企业将无法实现对员工行为方式的改变。
[04:35.22]摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是，
[04:39.31]绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
[04:43.93]在这个过程中，
[04:45.4]员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。
[04:52.34]一员工应该完成工作，
[04:56.49]二员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献？
[05:03.0]3员工需要用具体的内容描述，
[05:07.0]怎样才算把工作做好呢？
[05:10.18]4、
[05:10.9]员工和主管怎样才能共同努力改进绩效？
[05:16.0]5、
[05:16.94]如何衡量绩效？
[05:19.28]6、
[05:20.0]确定影响绩效的障碍并将其克服。
[05:24.89]从上述这个并不繁琐的定义可以看出，
[05:29.0]绩效管理在摩托罗拉公司的地位很重要。
[05:33.88]绩效管理关注的是员工绩效的提高，
[05:38.09]而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，
[05:43.16]这就将员工和企业的发展绑在了一起，
[05:47.66]同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。
[05:53.09]战略的看待绩效管理可以战略性的制定绩效管理的策略，
[05:59.15]并落实好目标。
[06:01.43]同时定义也强调了具体的可落实性，
[06:06.8]工作内容的描述要具体，
[06:09.68]衡量的标准要具体，
[06:12.14]影响绩效的障碍要具体，
[06:15.2]只有具体的东西才有解决的可能性。
[06:19.48]因此，
[06:20.42]具体两个字包含着极其深刻的内涵。
[06:24.84]摩托罗拉还进一步强调，
[06:27.28]绩效管理是一个系统，
[06:30.25]用系统的观点看待绩效管理，
[06:33.79]将绩效管理制于系统之中，
[06:36.88]使其各个组成部分相互制约、
[06:40.33002]相互作用，
[06:41.68]并以各自独立的方式一起去完成即定的目标。
[06:47.44]在上例中，
[06:48.79]摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，
[06:52.6]而是运用等级法，
[06:54.55]这样既能分出员工绩效的差别，
[06:58.27]又尽可能的避免了无休止的争论，
[07:01.9]因为分数及消耗时间也偏离了绩效管理的实导向。
[07:08.8]绩效管理致力于员工绩效和落实力的提高，
[07:13.39]而不仅仅是为薪酬管理服务。
[07:17.62]全视角绩效考核实践证明，
[07:23.15]全视角绩效考核是提高企业落实力的一个卓有成效的考核系统。
[07:30.44]据调查，
[07:31.89]在财富排出的全球1000家大公司中，
[07:36.05]超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
[07:46.24]全视角绩效考核系统之所以如此强盛，
[07:51.02]就在于它有以下几项优点，
[07:54.65]一、
[07:55.49]综合性强，
[07:57.23]集中了多个角度的反馈信息，
[08:00.59]二、
[08:01.34]信息质量可靠，
[08:03.56]三、
[08:04.08]通过强调团队和内部、
[08:06.74]外部客户，
[08:07.91]推动了全面质量管理，
[08:10.91]四、
[08:11.78]从多个人而非单个人那里获取反馈信息，
[08:16.97]可以减少偏见对考核结果的影响，
[08:21.29]五、
[08:22.1]从员工周围的人那里获取反馈信息，
[08:26.09]可以增加员工的自我发展意识。
[08:30.14]当然，
[08:31.13]全视角绩效考核也存在一些问题，
[08:35.12]比如员工可能会相互串通起来集体作弊，
[08:41.03]来自不同方面的意见可能会发生冲突，
[08:45.44]中层管理人员。
[08:46.72]在综合处理来自各方面的反馈信息时，
[08:50.65]会感觉比较棘手。
[08:54.38]因特网公司在建立全视角绩效考核系统时，
[08:59.09]采取了一些防范措施，
[09:01.61]以确保考核的质量。
[09:04.07]具体的内容如下，
[09:06.77]一、
[09:07.55]匿名考核，
[09:09.11]确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的，
[09:15.56]主管人员的考核除外。
[09:18.41]二、
[09:19.16]加强考核者的责任意识。
[09:21.92]主管人员检查每一个考核小组成员的考核工作，
[09:27.11]让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，
[09:32.24]结果是否可靠，
[09:34.34]以及其他人员又是如何进行考核的。
[09:38.4]三防止舞弊行为。
[09:41.98]有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，
[09:47.74]会做出不恰当的、
[09:49.69]过高或过低的评价。
[09:52.44]团队成员可能会串通起来，
[09:55.42]彼此给对方做出较高的评价，
[09:58.96]主管人员必须对那些明显不恰当的评价核实，
[10:04.63]4、
[10:05.47]采用统计程序，
[10:07.57]运用加权平均或其他定量分析方法，
[10:11.86]综合处理所有评价，
[10:14.83]5、
[10:15.73]识别和量化偏见，
[10:18.04]查出与年龄、
[10:19.57]性别、
[10:20.26]民族等有关的歧视或偏爱等。
[10:24.55]从因特网公司的经历来看，
[10:27.4]虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，
[10:34.3]但它与任何一种考核技术一样，
[10:37.99]其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，
[10:43.15]并保证员工受到公平的对待。
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